拆书分享:《不懂带团队,你就自己累》(三)

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  接下来我们再说第二部分的内容,通过提升我们的目标管理能力,让我们在带团队的过程中,能够更加的有效率。想要做好目标管理的话,其实无外乎就两点,一点是对于时间安排的管理,还有一点就是对于目标本身的管理。

  我们先来看时间管理,对于高管来说,时间管理,主要倡导的就是化繁为简的管理方式。而想要让工作化繁为简的话,我们最需要做的事,是抓住工作中的关键细节,只做那些最重要的事。

  著名的管理学家史蒂芬科维,曾经提出过一个时间管理理论,叫时间管理的四象限法则,相信你肯定也听说过。这个理论认为,我们日常的工作生活,可以按照重要和紧急两个不同的维度,划分为四个象限:紧急重要、重要不紧急、紧急不重要和既不紧急也不重要。而问题往往是,大家虽然都知道时间管理的四个象限,在处理工作的时候呢,却总是忘记按照这四个象限的要求来。

  还记得第一象限是哪些事情吧,第一象限里的事情,是那些紧急又重要的事情,比如老板召集的会议、处理怒气冲冲的客户等等。在这个象限的事情,具有时间的紧迫性和影响的重要性,我们既无法回避,也不能拖延,需要立即行动。一般来说,如果我们经常处理这个象限事情的话,就会让我们感觉到很大的压力,并且筋疲力竭,总觉得自己是在进行危机处理,忙于收拾残局。所以,对于这个象限中的事情,我们建议在20%-25%的比例,不能太多。

  然后接下来的第二象限呢,是重要且不紧急的事情,比如准备及预防工作,对于部门工作的长期规划,不断提高自己的管理能力、专业能力等,都是属于这个象限的事情。我们把精力集中在这个象限的话,会有一个很大的好处,那就是我们处理完这个象限的事情之后,其他事情会变得很轻松,甚至还会变的完全没有必要。这个现象跟第一象限属于此消彼长的关系,如果我们在第二象限的事情上投入精力多的话,那么我们在第一象限上的救火状态就会相应减少,因为我们提前做好了计划、准备和预防工作,就会避免很多事情变成当务之急。

  一个非常经典的案例,就说明了这个象限的重要性。美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯总是觉得天天有忙不完的事,于是就向效率研究专家艾伊贝.李请教解决办法。李给了他几个简单可行建议:一是不要想着把所有事情都做完;二是手边的事情并不一定是最重要的事情;三是每天晚上写出你明天必须做的事情,按照事情的重要性排列;四是第二天先做最重要的事情,不必去顾及其他事情。第一件事做完后再做第二件,依此类推。五是到了晚上,如果你列出的事情没有做完也没关系,因为你已经把最重要的事情都做完了,剩下的事情明天再做。查鲁斯试了一段时间后,发现效果非常惊人。所以,把时间投资在这个象限里,是回报率最大的投资,在这个象限里的时间安排,建议在65%-80%的比例,这样我们的效率就会变得特别高。

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  第三象限是紧急不重要的事情,这可是一个非常容易骗人的象限。比如一些电话、不速之客的到访、下属的求助、没必要立刻回复的邮件等,非常容易给我们造成一种这件事情非常重要的假象。而很多朋友之所以发现自己忙不过来的主要原因,就是把太多不属于自己的事情揽在自己的身上。比如,下属在处理一些数据的时候遇到了麻烦,然后过来请求自己的帮助,自己二话不说就帮下属把数据搞定了,避免被下属觉得自己能力不行。如果我们偏重于处理第三象限的事情,那可真是太惨了,只看到眼前,忽略了未来,而且还没法专注的处理一件非常重要的事情。所以,在这个象限里的时间安排,建议在15%?左右,我们需要尽量想办法怎么少做这种紧急不重要的事情。

  第四象限是既不紧急也不重要的事情。这是一个非常容易浪费时间的象限。也就是说我们需要尽量减少做这个象限的事情,比如沉迷游戏、没有意义的应酬等。当然,很多朋友也都知道,我们应该少做这个象限的事情,但是现实的情况呢,却往往是我们经常被第一象限和第三象限的紧急事情,折腾的伤痕累累,所以为了逃避现实,选择躲到第四象限中。

  另外,并不是说所有的娱乐活动都是属于第四象限的,因为有些娱乐活动是为了创造、休息或者人际关系维护等,这就是属于第二象限的事情了。如果偏重处理第四象限的事情,我们就会慢慢变得非常消极,毫无责任感。对于这个象限的事情,越少越好,建议低于1%。

  所以,在我们重新回顾了这四个象限之后,你现在就可以对自己一天的时间安排,进行一个分析,看看都把时间用在了哪些象限中,然后做出有针对性的调整。

  可能你会疑问,紧急重要的事情,应该怎么找啊,我都高管层级了,肯定每一件事情,都是非常重要的啊。在这里,给你分享两个小技巧,一个是从自身的发展出发,问问自己:“如果我知道把这件事情干的特别出色并且坚持干下去之后,就会对自己的职业生涯产生积极的重大影响,那么这件事情是什么?”。曾经有咨询公司做过调研,发现大部分的高管答案无外乎这几项:分别是人脉关系的维护、能力的提升、身体健康等。好,这是第一个小技巧,从自身的发展出发,来问问自己。

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  我们再来说第二个小技巧,这个小技巧啊,我们之前在《格鲁夫给经理人的第一课》中说过,通过“管理杠杆率”这个工具,来找到我们管理工作中最重要的事。管理杠杆率,是什么意思呢?说白了啊,就是工作成果与工作投入之间的比率,如果一项工作投入非常少,但是最终的工作成果却非常高,那么说明这项工作属于高管理杠杆率的事儿,就跟二八法则的道理一样,百分之二十的事情,决定了百分之八十的工作成果。比如由于提前对市场进行了全面分析,我们做出了快速全力占领市场的决策,并成功赶在竞争对手之前拿下了市场,那么这个提前的分析就属于高杠杆率行为。

  那么怎么找到高杠杆率的事儿呢?我们可以看一下,这件事儿是不是可以同时影响到很多的人,如果是的话,那么这件事就是最重要的事。举个例子,假如我是一家集团公司的财务总监,负责公司每年的年度财务计划。在我事先列出,每个阶段需要收集的信息,以及谁该负责哪些事情时,我就已经影响到了参与这项计划的人:就是各个分公司的财务人员,他们的人数可能在上百人。如果我提前考虑的非常周到,那么我就可以为接下来参与这项计划的财务人员,节省很多不必要的困扰,比如他们对某个财务指标的理解不清晰等,这样不仅我们自己会省下很多去解释的时间,下面的财务人员也会省下很多思考猜测的时间。我对于年度财务计划的事先准备工作,对提升整个集团公司的工作效率有所贡献,因此就会有很大的杠杆率。

  除了看能不能影响很多人之外,我们还可以看一下这件事对长远的影响是什么样的。非常典型的一件长远影响大的事,就是培训。我们都知道员工干不好工作的两个原因吧,一是无心、一个是无力。针对无心的问题。我们可以通过奖励与激励,但是针对无力的话,就需要通过培训了。假设我们管理的部门有 10 个人,需要 5 节 1 小时的课程才能把部门的核心内容讲完,每节课我们需要花 4 小时准备,那么我们花在培训上的时间是 20 小时。如果我们的培训能帮助下属的绩效提高 2%,他们第二年在公司的工作时间大约有 2 万小时,那么对我们部门而言,这 20 小时的投入,就创造了 400 小时的效能。而且培训这件事,讲师的角色如果由我们这个部门一把手亲自来担任的话,因为我们是最熟悉自己部门业务、以及最了解部门问题的人,所以我们可以通过讲课来树立自己的专业性和权威性,成为下属的楷模,让下属对我们有更多的信任和尊敬,一举多得。

  除了培训,在带团队的过程中,还有一件杠杆率非常高的事情,那就是对于目标的管理。

  那么我们应该怎么正确的进行目标管理呢?为了避免出现下属和我们讨价还价、或者强行下达导致反抗等负面问题啊,在这里我们说一套科学的目标制定方法,分为三个步骤。

  第一步呢,我们要结合公司的整体情况,用下属能够听懂的语言,跟大家说清楚,我们为什么要定这样的一个团队目标。包括整个大市场的环境背景、竞争对手的状况等等,让下属能够从更高的层面来理解团队目标。这样,下属就会知道,自己对于公司整体目标的完成,做出了哪些贡献,自己有哪些价值。

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  第二步呢,我们还要教给下属设定目标的方法程序,让下属能够自己设定目标。SMART原则,肯定要交给下属吧,因为目标符合smart原则之后,也就是说目标是清晰具体的、可衡量的、有挑战的、和团队整体目标相关联的、有时间节点的,那么这个目标的可行性就会大幅提高。除了smart原则之外,我们还要跟下属一起找出达成目标的障碍和解决方法,做好提前预案,给到下属对应的资源支持等等。另外,还有目标分解的一些工具,我们也需要教给下属,比如经典的剥洋葱法,把目标分解到不可再分为止;还有多杈树法等,根据时间、客户、产品、区域、资源等等,进行一层一层的分解,直到下属能够非常明确的确定,自己今天应该干什么。教给下属工具方法之后,我们就可以鼓励下属自己设定目标了,根据团队的整体目标和自己的岗位职责,设定自己的目标。

  第三步啊,我们需要跟下属来一次跟目标相关的对话,把目标确定下来,并且书面化。根据下属自己设定的目标,我们跟下属展开深入的沟通,了解下属制定这个目标的依据是什么,告诉下属我们对他的期望是什么,我们能给他的支持是什么等等,给下属消除顾虑,最终把目标定下来。注意哈,目标定下来以后,尽量书面化,这样不仅是一种仪式感,还能避免我们和下属双方对于目标的理解,有不一致的地方。避免目标结束后出现扯皮的情况。

  通过这样的三个步骤啊,我们和下属对于目标,就会达成一个共识,员工是认同的而不是我们强制安排的,我们给到了资源和方法,下属也会更有信心,更加的全力以赴,这样,人人独当一面的强悍团队打造,就更加容易了。

  回顾一下第二部分的内容,在这一部分,我们主要说的是目标管理的能力,让我们的团队能够更加有效率。关于目标管理能力,首先是时间安排,我们要把时间用在第二象限上,也就是那些重要不紧急的事情。那么怎么找到第二象限的事情呢,我们分享了两个小技巧,一个是从自身发展的角度出发,问问自己,什么事情做了之后会让自己长远收益;另一个是从管理的角度出发,看看什么事情能够对很多人、或者能够对未来,产生非常大的影响。

  其次是对于目标本身的管理,我们通过简单的三个步骤,分别是让下属了解整体、教给下属工具方法和跟下属进行目标对话,既让下属能够自己制定目标,又让下属能够自己达成目标,轻松打造人人都能独挡一面的强悍团队。

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